Оценка вовлеченности и удовлетворенности персонала: ставим компании градусник
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка вовлеченности и удовлетворенности персонала: ставим компании градусник». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.
Всем главам подразделений были представлены итоги исследования. После этого собраны предложения по коррекции ситуации, в данном случае упор делался на нематериальные аспекты. На основании результатов анкетирования и обсуждения с начальниками отделов руководство компании разработало ряд мер по повышению удовлетворенности персонала трудом:
1.Пересмотрена заработная плата.
2.Выработана политика, позволяющая адекватно обеспечивать людей оборудованием, необходимым для деятельности.
3.Увеличен социальный пакет, причем в него были добавлены именно те опции, которые сотрудники оценили как наиболее им необходимые.
4.Расширены возможности проведения внутрикорпоративного обучения.
5.Стало гораздо больше внимания уделяться профессиональному и карьерному росту работников.
В наши дни при разработке системы диагностики удовлетворенности трудом hr-менеджерам учитывать историю развития методики, критически оценивая возможность использования положений теорий мотивации. Следует обратить внимание на следующие принципиальные моменты:
- Отсутствие универсальной структуры факторов удовлетворенности трудом. Поскольку все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, и конкретный человек обладает уникальной внутренней мотивацией, то вклад каждого фактора должен быть скорректирован с учетом его важности для отдельно взятого работника. Таким образом, исследование удовлетворенности персонала в каждой компании является уникальным и особенным, учитывающим не только сферу деятельности компании, но и уровень организационной культуры.
- В трудах Ф. Герцберга «удовлетворение» и «мотивация» – синонимы, но в реальности это не всегда так. К сожалению, часто удовлетворенный на работе человек не является мотивированным на достижение больших результатов работником. Поэтому менеджерам по персоналу следует проявлять особую аккуратность при использовании результатов подобных исследований [10].
Среди методов исследования чаще всего применяются опросы, анализ документации, наблюдение, а также эксперимент и социометрическая процедура. Самым доступным из перечисленных является опрос – метод сбора социальной информации об изучаемом объекте в ходе опосредственного (анкетирование) или непосредственного (интервью) социально-психологического общения между исследователем и респондентом [4].
На практике есть три формы опроса:
- Фронтальный опрос, когда опрашивается очень большой массив респондентов. Анкеты должны сдержать минимум необходимой информации
- Разовый (экспресс-опрос) проводится в аудитории, представляющей малую группу от выборочной совокупности. Такой опрос базируется на случайной выборке, при этом информация, заложенная в анкете, должна носить строго обозначенный, но фрагментарный характер.
- Опрос экспертов – получение информации у специфической аудитории, компонентно владеющей материалом. Анкета соответственно должна быть направлена на выявление уровня и качества знаний респондентов [18].
В качестве основного инструмента для опроса используется анкета, представляющая собой структурно организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами исследования. В современном мире наиболее простой формой опроса является электронное анкетирование, так как при этом облегчается занесение ответов респондентов в специальные таблицы для обработки.
Основными принципами, на которых базируется метод опроса, являются:
- стандартизация (условия процедуры анкетирования сохранялись неизменными для всех респондентов);
- объективность при оценке результатов (опрос проводился анонимно, что исключает субъективность при обработке);
- валидность (основная часть анкеты состоит их вопросов, напрямую относящихся к предмету исследования);
- надежность (колебание результатов в допустимых значениях).
Проведенное исследование опирается на методику оценки удовлетворенности трудом и мотивации персонала Е.В. Михалкиной и Л.С. Скачковой [10]. Достоинство этой методики в гибкости адаптации для персонала различных профессиональных областей, поскольку она предусматривает новые наборы факторов для каждого конкретного исследования. Особенностью этой методики также является учет значимости каждого фактора с использованием корректирующих коэффициентов, отражающих важность и «долю» каждого фактора. Эти коэффициенты представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1, и определяются экспертами в произвольной форме. Данная методика позволяет рассчитать общий и индивидуальный индекс удовлетворенности по каждому факторов отдельности, по группе факторов и индекс удовлетворенности в целом.
Существуют некоторые отличия проведенного автором исследования от классической методики Михалкиной и Скачковой. Во-первых, для удобства респондентов была выбрана не десяти-, а пятибалльная шкала для оценки удовлетворенности по каждому фактору. Во-вторых, корректирующие коэффициенты рассчитывались, исходя из результатов оценки значимости факторов самими работниками внутри каждой группы факторов, а сами группы факторов считаются равнозначными. В-третьих, респондентам было предложено ответить на ключевой вопрос об общей субъективной удовлетворенности труда.
Структура анкеты включает в себя вводную часть, «паспортичку» и основную часть.
Во вводной части описана цель опроса (исследование факторов удовлетворенности трудом), указано, что опрос анонимный, но у каждого желающего при необходимости есть возможность подойти к hr-менеджеру, и объяснена необходимость отвечать на вопросы искренне для получения достоверных результатов исследования.
«Паспортичка» представляет собой вопросы, дающие возможность выяснить демографические или социальные характеристики респондентов. Помимо стандартных вопросов о поле, возрасте, наличии образования, в данную анкету включен вопрос о соответствии специальности, полученной в учебном заведении, роду трудовой деятельности.
Основная часть анкеты разделена на два блока. В первом блоке респондентам предложено оценить степень важности каждого фактора по пятибалльной шкале. Во втором блоке основной части находятся вопросы о степени удовлетворенности выделенными факторами, оценив��емой по пятибалльной шкале. Ключевой вопрос об общей суьбъективной удовлетворенности труда имеет пять вариантов ответов: «не удовлетворен(-а)», «скорее не удовлетворен(-а)», «затрудняюсь ответить», «скорее удовлетворен(-а)», «удовлетворен(-а)». Оцениваются количественные характеристики удовлетворенности при условии, что за положительный ответ считается любая форма удовлетворенности: прогрессивная, стабильная и в смирении.
Выделим факторы, которые будем учитывать при проведении исследования удовлетворенности трудом в компании по разработке мобильных игр. При этом будем опираться на список факторов, которые рассматривали социологи на протяжении последнего столетия, дополненный факторами, предложенными самими сотрудниками и hr-менеджером компании.
Учитывая разделение концепций удовлетворенности труда на субстанциональные и релятивные, и разделение теорий трудовой мотивации на содержательные и процессуальные, распределим выделенные факторы на три категории: «Физиологические факторы и поощрения», «Социальные факторы» и «Характер работы» (см. Таблицу 2). К первой группе относятся аспекты-мотиваторы, зависящие, в основном, от работодателя. К социальным факторам отнесем связанные с отношениями с другими людьми, а также с социальным статусом. Характер работы включает в себя факторы, связанные непосредственно с качественной составляющей трудовой деятельности.
Таблица 2
|
Физиологические факторы и поощрения |
Социальные факторы |
Характер работы |
|
|
|
Возрастные, гендерные, профессионально-квалификационные различия в структуре удовлетворенности персонала трудом в организации
Показатели |
2008 г. |
2009 г. |
||||
Структура |
Индекс |
Индекс |
Структура |
Индекс |
Индекс |
|
Численность |
180 |
180 |
180 |
195 |
195 |
195 |
Общий индекс |
- |
1,17 |
1,08 |
- |
1,056 |
0,74 |
Индексы |
100 |
- |
- |
100 |
- |
- |
Промышленность |
49 |
1,04 |
1,01 |
35 |
1,045 |
0,567 |
Финансы, |
18 |
1,21 |
0,90 |
17 |
1,187 |
0,24 |
Консалтинг |
15 |
1,62 |
1,37 |
26 |
1,059 |
0,804 |
Информационные |
16 |
0,89 |
1,14 |
14 |
1,178 |
0,893 |
Другое |
2 |
1,00 |
1,00 |
8 |
1,192 |
0,091 |
Индексы |
100 |
- |
- |
100 |
- |
- |
Женщины |
66 |
1,21 |
1,11 |
54 |
1,11 |
0,83 |
Мужчины |
34 |
1,04 |
1,03 |
46 |
0,966 |
0,618 |
Индексы |
100 |
- |
- |
100 |
- |
- |
До 20 |
3 |
1,16 |
1,33 |
1 |
0,80 |
1,00 |
21 - 25 |
42 |
1,27 |
1,10 |
24 |
1,178 |
0,711 |
26 - 30 |
27 |
1,12 |
1,06 |
29 |
1,089 |
0,589 |
31 - 35 |
9 |
0,93 |
1,00 |
18 |
1,03 |
0,939 |
36 - 40 |
4 |
0,75 |
0,37 |
10 |
1,01 |
0,579 |
41 - 45 |
10 |
0,68 |
0,75 |
8 |
0,60 |
0,87 |
46 - 50 |
3 |
1,00 |
1,14 |
3 |
0,86 |
0,857 |
51 - 55 |
2 |
1,00 |
1,00 |
3 |
0,571 |
0,286 |
56 - 60 |
- |
- |
- |
2 |
0,25 |
0,25 |
61 и старше |
- |
- |
- |
2 |
0,75 |
0,00 |
Индексы |
100 |
- |
- |
100 |
- |
- |
Топ-менеджеры |
3 |
1,25 |
0,75 |
4 |
1,01 |
0,99 |
Руководители |
18 |
1,33 |
1,39 |
19 |
1,27 |
1,00 |
Ведущие |
25 |
1,18 |
0,95 |
25 |
1,229 |
0,792 |
Специалисты |
44 |
1,07 |
1,07 |
41 |
0,986 |
0,513 |
Технические |
5 |
1,37 |
1,12 |
6 |
0,692 |
0,923 |
Основные рабочие |
4 |
0,42 |
0,71 |
4 |
0,375 |
0,375 |
Вспомогательные |
1 |
0,25 |
-0,25 |
1 |
0,33 |
0,667 |
Оценка уровня удовлетворённости персонала с помощью индекса eNPS
«Важнейшим условием развития профессионального самосознания является удовлетворённость трудом, которая непосредственно связана с мотивацией сотрудников и рассматривается в качестве важного человеческого ресурса, являющегося тонким индикатором как текущего состояния предприятия, так и будущих перспектив его развития», – пишут Иванова Т.Ю., Рассказова Е. И. и Осин Е. Н., учёные национального исследовательского института «Высшая школа экономики» 4 .
Изучение феномена удовлетворённости началось с одного вопроса американского исследователя из Bain & Company Фрейда Райхельда. Он предложил компаниям спрашивать у клиентов: Готовы ли вы советовать нашу продукцию или услуги своим друзьям?
Позже к нему присоединился ещё один уточняющий вопрос: почему так? 5
Зигмунд Фрейд назвал этот показатель индексом чистой поддержки (Net Promoter®, или NPS). Свыше тысячи компаний воспользовались NPS, чтобы оценить лояльность клиентов. Среди них были бизнес-гиганты: Apple, American Express, Zappos, Intuit, Philips, eBay, Facebook, LEGO, Southwest Airlines Airways.
Однако, корпорация Apple пошла дальше и задала эти вопросы сотрудникам. Так появился индекс удовлетворённости персонала eNPS (англ. Employee Net Promoter Score). Вскоре опрос удовлетворённости трудом распространился по миру.
Что он из себя представляет?
Стандартная анкета eNPS состоит из двух вопросов.
- Вы порекомендуете нашу компанию в качестве места работы родственнику или другу? Оцените вероятность по шкале от 0 до 10.
- Почему так? Обоснуйте своё решение в нескольких предложениях.
Некоторые HR-ы добавляют к ним дополнительные проясняющие вопросы 6 . Например, что стоит улучшить в организации? Что для вас является важным и ценным в компании?
По итогам ответов, сотрудников делят на группы: сторонники, критики и скептики. Далее рассчитывают индекс eNPS – разность между сторонниками и критиками компании, выраженную в процентах. Если критиков оказывается больше, то индекс удовлетворённости получается отрицательным.
Где найти подходящие тесты?
На порталах, посвященных психологии, hh-сайтах. Классические тесты — это набор вопросов, картинок, матриц, которые нельзя менять местами, заменять своими словами и так далее. Ни в коем случае не скачивайте вопросы с развлекательных порталов: достаточно одной ошибки — и результат будет недостоверен. И уж, конечно, не берите примитивные тесты из соцсетей, оставим их девочкам-подросткам.
Чтобы тестирование показало наиболее верный результат, психологи советуют повторить его через некоторое время. Если ответы будут схожими — значит, сотрудник отвечал честно (это не касается проективных методик, где многое зависит от текущего эмоционального состояния). Если вы приняли определенные меры (постарались замотивировать работника, решить его проблемы, направить на обучение, сплотить команду) и результаты стали лучше — поздравляем, вы показали себя грамотным и умным руководителем. Не останавливайтесь на достигнутом, меняйте команду и жизнь отдельных сотрудников к лучшему. Удачи!
В анкетах принято ставить варианты ответов, либо же возможность проходящему анкетирование выставлять цифры по шкале. Делается это для ускорения обработки итогов. Анкеты бывают разные:
Для стимуляции работников. Вопросы стандартные и зачастую прямые. Просто возможность ставить не конкретный ответ, а градационные цифры (например, в диапазоне от 1 до 5), дадут человеку больше спокойствия. А это повысит честность заполнения.
- Устраивает ли вас заработная плата?
- Устраивает ли отношение начальника?
- Довольны ли вы распорядком рабочего дня?
Соответственно, те вопросы, которые по итогам соберут наименьшее количество баллов, будут первоочередной повесткой для пересмотра политики фирмы.
Анкеты для мотивации человека. В этом виде анкетирования используются следующий род вопросов:
- Насколько для вас важен уровень заработной платы?
- Насколько важно для вас мнение окружения на работе?
- Насколько ценны имеющиеся условия труда?
Мотивирующее анкетирование — хороший способ понять, насколько ваши работники удовлетворены существующим уровнем условий. Также людям предоставляются анкеты не только по основным видам мотивации, но и по дополнительным. Например, анкеты о премиях могут включать перечень мотиваций. А сотрудник, проходя данный тест должен будет ставить галочки на тех вариантах, которые ему наиболее интересны.
Текст 15 страницы из документа «100882»
Методика 2. «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи»
Инструкция по заполнению.
По каждому пункту испытуемому нужно выбрать тот вариант ответа («Да» или «Нет»), который отражает его мнение, и поставить значок «Х» в соответствующей графе.
Вопросы к методике 2
|
Утверждения |
Да |
Нет |
|
1. Начиная работу, я надеюсь на успех. |
||
|
2. Я активен в работе. |
||
|
3. Я стремлюсь к проявлению инициативы. |
||
|
4. При поручении мне ответственных заданий я стараюсь по возможности найти причины отказа от них. |
||
|
5. Я замечал за собой, что я выбираю либо слишком легкие задания, либо невыполнимые. |
||
|
6. При встрече с препятствиями я, как правило, не отступаю и ищу способы их преодоления. |
||
|
7. Когда после успехов идут неудачи, я склонен менять свой взгляд на прошлые достижения. |
||
|
8. Эффективность моей работы в основном зависит от моей целеустремленности, а не от контроля со стороны руководства. |
||
|
9. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях дефицита времени я показываю худшие результаты, чем обычно. |
||
|
10. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели. |
||
|
11.Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу. |
||
|
12. Если я рискую, то с расчетом. |
||
|
13. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует контроль со стороны начальства. |
||
|
14. Я предпочитаю ставить перед собой достаточно трудные, но достижимые задачи. |
||
|
15. В случае неудачи при выполнении задания мой интерес к нему падает. |
||
|
16. Если после неудач начинается полоса успехов, я забываю о своих неудачах. |
||
|
17. Я предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время. |
||
|
18. При работе в условиях дефицита времени я показываю лучшие результаты, даже если задания достаточно трудные. |
||
|
19. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от решения поставленной задачи. |
||
|
20. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи оно становится еще более интересным для меня. |
Исследование удовлетворенности персонала
Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу.
Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:
- высокие показатели текучести кадров – здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;
- проводятся организационные изменения на предприятии – при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;
- низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.
Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.
|
Этапы исследования удовлетворенности персонала работой:
|
Удовлетворенность сотрудников: какие условия труда влияют на эффективность работы
Наш список состоит из 25 пунктов (см. табл. 1): 21 фактор мы сформулировали на основе различных теорий мотивации (пирамида Абрахама Маслоу, теория Фредерика Герцберга и др.), еще четыре касаются условий труда и дотаций на питание. Мы включили их в исследование степени удовлетворенности сотрудников на второй год, после того как первый опрос показал, что они очень важны для производственных подразделений и уровень удовлетворенности работников трудом недостаточно высок.
Во вводной части анкеты удовлетворенности сотрудников условиями труда мы объясняем, что участие в исследовании поможет лучше понять потребности работников и улучшить существующие условия. Исследование анонимное, но нужно указать свое подразделение, возраст и стаж работы в компании.
Изначально анкета удовлетворенности сотрудников была бумажная, и процесс обработки был трудоемким. Перенос данных только одной анкеты удовлетворенности сотрудников в таблицы Exсel занимал 5–7 минут. С учетом средней численности сотрудников одного предприятия в 200 человек на обработку анкет шести заводов уходило примерно 140 часов. Поэтому в 2013 году мы создали онлайн-анкету удовлетворенности сотрудников на корпоративном сайте. Теперь анкеты обрабатываются автоматически. Производственный персонал имеет возможность заполнять их в учебных классах, оборудованных компьютерами.
Анкета удовлетворенности сотрудников: проведение опроса и анализ ответов
Перед началом первого исследования удовлетворенности сотрудников условиями труда мы провели на каждом заводе специальные сессии, объясняя персоналу цель и механизм проведения опроса. Пришлось убеждать людей, что их откровенные ответы не вызовут негативных последствий. Но уже начиная со второго опроса недоверия стало меньше, потому что все увидели изменения к лучшему.
В анкете сотрудник должен оценить по 10-балльной шкале, насколько каждый предложенный фактор важен для него лично и насколько он им удовлетворен в настоящее время. Шкала такая:
- 1–3 балла – не важно (не удовлетворен);
- 4–6 баллов – достаточно важно (сотрудник в целом удовлетворен);
- 7–10 баллов – очень важно (сотрудник абсолютно удовлетворен).
Когда анкеты обработаны, специалисты отдела персонала изучают результаты (определяют среднеарифметическое значение по каждому фактору) и затем разрабатывают план действий для улучшения ситуации. Признаком того, что нужно что-то менять, является разница между средними оценками важности и удовлетворенности: разрыв в один балл можно считать погрешностью, разрыв в 2–2,5 балла говорит о том, что на этот фактор пора обратить внимание, разрыв почти в 3 балла и более – ситуация критическая, нужно немедленно реагировать (см. табл. 1).
Шаг 5. Исследование удовлетворенности сотрудников. Выполнение и контроль реализации мероприятий
Важно разбить полученные планы на этапы и отслеживать промежуточные итоги реализации мероприятий. Контроль выполнения плана нужен в первую очередь вам самим для того, чтобы видеть, как идет прогресс.
Благодаря отслеживанию промежуточных результатов вы убьете как минимум двух зайцев. Исполнители не будут делать свою работу в последний момент, а у вас появится возможность информировать сотрудников о ходе реализации проектов.
Мы останавливаем внимание на информировании сотрудников не просто так. Это помогает сотрудникам чувствовать свой вклад в развитие компании и положительно влияет на образ работодателя.
За кого бы вы хотели голосовать на выборах? За того, кто шаг за шагом совершает изменения и держит в курсе на протяжении всего периода, или за того, кто пытается очаровать вас своими добрыми делами за две недели до выборов?
Ничего не подошло, хочу сделать свой опросник
Составляйте вопросы чётко и грамотно — в анкете не должно быть пунктов, непонятных сотрудникам или имеющих двойное прочтение. Используйте профессиональные термины и лексику, принятую в отделениях компании: регулярные совещания в разных департаментах и сферах называют «пятиминутками», «летучками» или «планёрками». Сотрудникам будет понятнее, если вы заговорите с ними на одном языке.
Не увлекайтесь открытыми вопросами — коллективу легче выбрать из предложенных ответов, чем придумывать свои. Несколько строчек можно оставить, если спрашиваете, что нужно изменить в компании или просите описать паттерны поведения в конфликтных ситуациях.
Подумайте, как будете систематизировать ответы и сможете ли сохранить опросник на следующий год для наблюдения за динамикой.
Что делать с данными опроса
Опрос о взглядах Ваших сотрудников на дисциплину в компании — это всегда полезно. Его результаты следует представить коллективу и при необходимости внести коррективы в политику компании.
Но есть еще лучший способ — регулярно проводите опросы, и Вы сможете сравнить полученные результаты за большой период времени.
Сопоставляйте результаты опросов. Проведя один опрос, Вы сделали первый шаг к пониманию удовлетворенности сотрудников в долгосрочной перспективе. Каждый следующий опрос будет более ценным, если Вы сравните его с предыдущими. Также можно провести сравнение между отделами, чтобы точно узнать, какой из них требует немедленного внимания.
Используйте и внешние ориентиры. Предположим, 67 % Ваших сотрудников говорят, что их вдохновляет достижение своих целей на работе. Это хорошо или плохо? Возможно, Вам не нравится, что 33 % не вдохновляются. Но Ваше мнение изменится, когда Вы узнаете, что по этому показателю Вы лучше 99 % других компаний. SurveyMonkey предлагает такие ориентиры для сопоставительного анализа в шаблоне опроса о мотивации и вовлеченности сотрудников (и во многих других), чтобы Вы знали свою позицию по сравнению с другими подобными компаниями.
Почему не стоит использовать опросник для оценки лояльности персонала
Сам по себе опросник ни при чем — он действительно хорош.
Дело в самих опросах — их проведение плюсов в карму работодателя почти никогда не добавляет.
Если вы спрашиваете у человека — «что тебе не нравится?», он по умолчанию ожидает от вас готовности что-то изменить.
Если нет ни готовности что-то менять, ни готовности обсуждать недовольство, реакцией будут обида и агрессия.
Даже если мотивом проведения опроса работников были благие намерения, изменения к лучшему в суровой реальности происходят далеко не всегда.
Рекомендации редко помогают неэффективным руководителям, владельцы бизнеса без воодушевления относятся к финансированию увеличения степени удовлетворенности сотрудников размером заработной платы и условиями труда.
К тому же опрос может спровоцировать текучесть и негатив по отношению к работодателю — если раньше руководство ничего не меняло, потому что «не знало», «не замечало», «не понимало», что оставляло надежду на изменения к лучшему, то отсутствие реакции на результаты опроса позволяет сделать однозначный вывод — «лучше здесь точно не будет».